每天只供应一种菜的外卖怎么做到年销10亿？

标准化无以、仓储无以、减少损耗无以，是制约国内大多数店内O2O的三大痛点。　　　　他山之石，可以攻玉。日本更大的快餐企业玉子屋，凭借“单一菜单”的商业模式，以高效的服务链条，很好地解决了上述三大难题。　　　　自从央视315晚会曝光了店内订餐平台的食品安全问题之后，原本火热的店内O2O一时间降至了冰点，整个行业遭遇信任危机。

　　　　毕竟，这些店内O2O平台，一味特别强调对线下餐饮企业的“升级改建”，却忽略了口味、公共卫生、服务等基本的用户体验。另外，在价格战和补贴战之下，店内O2O们本末倒置，以壮烈牺牲品质的代价来降低成本。　　　　另一个现实的困境是，目前国内大多数店内O2O依然盈利艰难，而制约盈利的三大难题在于标准化无以、仓储无以、减少损耗无以。　　　　而日本更大的快餐企业玉子屋凭借“单一菜单”的商业模式以高效的服务链条，很好地解决了上述三大难题。

更为重要的是，玉子屋不融资，不烧钱，却把全自营的零食店内做日订单量13万份，年销售额过180亿日元（1元人民币相等约17日元）。　　　　每天只买一种零食　　　　玉子屋创立于1965年，是一家专门为上班族获取店内淘宝的快餐企业，业务范围主要集中于在东京和横滨地区。　　　　为了应付顾客有所不同的口味，餐饮企业一般都会打算多种不同的菜单，但玉子屋却反其道而行之，每天只获取一种菜单。虽然每天只有一种菜单，但周一到周五并不重样。

比如，周一是汉堡肉和意大利面，周二是海带拌饭和烤鸡，周三是炸伤火腿和炖牛肉……并且兼任搭乘时令水果，侧重身体健康和营养。　　　　这种“单一菜单”的作法在快餐界十分少见，但毕竟玉子屋商业模式顺利的基础。

　　　　首先，“单一菜单”可以构建大规模杂货订购，从而在与供货商的议价中减少订购成本。　　　　玉子屋将削减的成本全部用作非常丰富食材，因此可以在同一价格区间，以优质食材取得胜利，符合顾客“爱吃又低廉”的市场需求。玉子屋每份零食的价格统一为430日元，比同行的主力零食低廉20到30日元。

　　　　在玉子屋创始人菅原勇时隔显然，如果为了提升零食品质，全然地增大食材成本，那么售价就必定不会下跌。而单一菜单的方式，既提升了食材品质，又维持了低廉的价格，还能在无形中减少了顾客纠葛于“不吃什么”的决策成本。　　　　其次，“单一菜单”还可以使工厂更容易构建大规模的标准化生产。

　　　　玉子屋的全自动做饭系统可以在1小时内煮好15 000份米饭，日本的零食多为饭菜分离出来状态，“单一菜单”使成品制作的效率提升了最少30%，而且食物温度的稳定性更高。如果每天的菜单有十种，集中于加工的效率就不会大大降低。　　　　正是有了“单一菜单”对成本和效率的把触，玉子屋才有可能去执着规模经济。

玉子屋的经营模式类似于会员制，会员以公司为单位，通过电话或者网络订餐，条件是一个公司每天最少要订10份以上的零食。也就是说，玉子屋只拒绝接受一定数量的淘宝，靠的是规模致胜。

　　　　随着订单规模大大减少，单个产品的成本就大自然不会降低，因此玉子屋享有了十分强劲的成本竞争力。　　　　高效仓储，荒废亲率仅有0.1%　　　　店内仓储有两个核心拒绝：　　　　一是所有零食必须在11点到12点之间送往顾客手中；二是每天的订单数量是动态变化的，要确保数量充足但又无法有过于多的剩下。　　　　为了超过上述两个拒绝，玉子屋经过长年累月的经验累积，研究出有一套特有的仓储方式。

　　　　玉子屋的顾客都是企业白领，因此仓储地址和路线是相同恒定的。常规的仓储方法是按负责管理区域集中送来货车，每辆货车装有上适当数量的零食。但玉子屋使用的是分组车主的仓储方法：　　　　负责管理离中央厨房较近地区的送来货车，称作先发组，装有上比预估订单数额多一些的之后当先抵达，在负责管理的区域展开仓储。

在已完成仓储后不必要返工厂，而是和天秤座组取得联系，再对零食严重不足的区域展开补充。　　　　凭借这一套仓储方式，玉子屋不仅每天如期将零食送往顾客手中，还把零食荒废率控制得极低。

　　　　店内界的平均值荒废亲率是2%，也就是说，当天生产100盒零食，有2盒是多余卖不出去的。一些便利店的零食荒废亲率甚至超过20%左右，这就造成了商家把成本转嫁到售价上面。　　　　而玉子屋的荒废亲率较低得难以置信，只有0.1%，因此可以有效地掌控成本。

　　　　玉子屋之所以需要超过这种极致的仓储，相当大原因在于它每天只有一种零食，不用花上大量功夫来调整有所不同菜单的市场需求。　　　　相比之下，国内很多店内O2O一旦用餐高峰时订单快速增长过慢，就无法解决问题好仓储这一难题，而顾客可选择的种类又多，因此很难提早预估每种零食的实际订单数。后造成的结果就是，物流成本和荒废亲率低企，不得已关门大吉。

　　　　重复使用便当盒，创建用户黏性　　　　在中国，上班族们找到，店内O2O获取的零食盒子更加精美美观，但重复使用用于后却被白白丢进了垃圾桶。　　　　而玉子屋用于可回收的木制容器，每天下午为首人重复使用便当盒，并通过自动消毒机展开统一清除消毒。　　　　这样做到的目的是可以循环利用便当盒，既节约成本又环保。另外就是对系统数据，工作人员在重复使用便当盒的时候，不会关上所有餐盒证实情况，记录哪些菜剩下了多少，并将当天的信息反馈给公司。

这些信息不仅可以用作制作菜单，还可以融合经验，预估次日的订单量。　　　　尽管国内的O2O店内创业者都在谈论大数据，但需要确实创建起有效地模型的并不多，而玉子屋这种看起来非常简单的方法，也许也是一种救赎。

　　　　玉子屋从来不烧钱打广告，也没专门负责管理销售的员工。　　　　但配送员每天有两次与顾客必要认识的机会，一次是上午送来零食，一次是下午重复使用便当盒。　　　　在这个环节中，配送员可以取得大量的客户对系统，构建一对一的现实调研，弄清楚顾客的爱好并与之创建信赖关系。

因为，没比每周闻十次顾客更加有价值的客服活动了。　　　　正是凭借着这种较好的口碑和用户黏性，玉子屋的业务大幅快速增长，到2015年，平均值每天售出的零食超过13万份左右。　　　　商业模式统合的胜利　　　　玉子屋是将各个部分和环节有机人组，出众协作，才沦为一家杰出店内企业的。

　　　　餐饮店内是一个简单的行业，从原料订购、库存到发给，每个环节都必不可少。很多公司在销售时会考虑到 适合的销售方法，仓储时也不会考虑到仓储方式等。

　　　　而玉子屋却没把这些环节分离思维，它是用整体协作的方式生产了一个系统，每一个环节都影响下一个环节。　　　　玉子屋创始人菅原勇时隔分析，“我们必须靠味道竞争，因此在食材上决不节俭，而食材以外的方面就要降低成本，所以自由选择‘单一菜单’模式，减少订购成本。但要盈利，就必需在构建规模效应的同时减少荒废亲率，为此要提升仓储效率。”　　　　商业模式的有效地统合，是玉子屋长盛不衰的显然，而关键的驱动因素就是“单一菜单”。

因为“单一菜单”，一切环节才能联系一起，各种因果关系才不会起起到。　　　　玉子屋的顺利，除了跟日本的产业环境有关，更加最重要的是构成了商业结构的良性循环。反观国内的一些店内O2O，缺少对整个服务链条的统合能力，还在靠烧钱饲物流，补贴换市场，硬生生把店内制成了亏本生意。　　　　因此，玉子屋的案例解释，做到快餐店内，除了要考虑到业务的纵向伸延，商业结构的横向深度研发更加有一点思维。

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